定制服务行业“过冬”二三想法(上)

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受疫情的影响,服务行业的运营受到较大的冲击,其中某些定制服务行业(例如咨询、设计)的“冬天”可能瑜伽艰难在这样的大背景下,做为企业自救的策略和举措,除去战略转型、商业模式改变、新产品开发等办法外,最为常见的主要有两种办法:“减少运营成本”和“拓展业务总量”,简单说就是开源和节流。

针对这两种较为常见的办法我希望提供一些个人的想法,仅供企业或管理者参考:一、减少运营成本对于某些定制服务行业,人力资源成本是企业主要成本之一,甚至是主要最主要的成本针对这样的背景,简单的减员、减薪可能在较短时间内有直观的表现,但对于十分依赖人来创造业绩的定制服务行业,还是不够的。

这里我想提出“吐故纳新”、“调整激励”的建议(一)吐故纳新“吐故纳新”很好理解,在这样的大背景下,个人和企业的人员流动意愿大概率都是增强,个人并不认为“减少运营成本”就是向着绝对值的减少为目标,针对企业不同人员可以用更多或后续的工作要准备和执行:

1、针对骨干人员骨干人员由于自身能力较强,在“冬天”的中,可能个人选择也相对较多,如果企业目前情况无法有效挽留某些骨干人员那企业应该做好一些“纳新”工作:例如提前或者及时接触、面试合格的骨干替补人员,尽快落实骨干人员的补充,如果企业目前情况无法给出具有竞争力的条件,那也要尽可能做好理想人员的信息储备与保持接触,待时机成熟,再想办法促成新人员的到位。

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2、针对“不理想”人员我这里的“不理想”人员不是针对哪些业绩不合格、工作内容不饱和这样的一般情况而且提醒企业,要根据企业在“冬天”中可能的战略转型、业务调整和企业文化改变,对人员进行一定的主动调整典型的例子:有些员工学历也很好、通用技能也优秀,但可能由于能力与业务需求匹配度不高,个人在行业中的定位模糊和发展意愿不强。

除非业绩出色(可能性不高)或者战略储备需求,可以在这样的大环境,对这类人员进行“忍痛割爱式”的调整3、配合整体目标大环境中的战略转型各种各样,针对不同的转型要求调整人员,放弃旧有不匹配人员,吸纳新的合适人员,将是确保“减少人力成本”有效性或ROI的关键。

例如如果企业想扩大需求较大的类似“重复输出或简单单一型业务”,那可以适当放低对吸纳人员的要求,只要能力条件符合且能接受合理薪资,就应该是企业人员“纳新”目标让985硕士来写一般行业《岗位说明书》的情况,从长期来看对新人是一种锻炼,但时间久且薪资不理想的情况,对个人和企业都不是一种理想的合作方式。

(二)调整激励“冬天里”收益总量在不断的减少,那提高分配的有效性就是调整激励机制的关键:1、激励导向调整为了提高激励的有效性,可以通过调整固定薪酬和浮动薪酬占比,在个人预期收入不变(甚至提升)的前提下,减少企业固定成本支出,同时能将个人收入与企业业绩进行更为紧密的关联

或者通过业绩累加和提高超额业绩提成比例,甚至对赌协议等方式,尽可能的激活人员做业绩的意愿2、强化整体完成与收入分配的关联很多定制服务会存在一个周期在周期中,企业(人员)的工作和收入可能是分阶段实现的在定制服务的以往情况,经常会出现前几个阶段完成且收款了,但后面阶段由于种种原因:可能客户需求改变(如果改变较大,我的建议将在“拓展业务总量”中提出建议)、前期工作隐藏问题显现、工作量预估有误和人员变动等情况,导致业务整体需要较大的调整。

在“冬天”大背景下,激励分配就要留有充足的、再充足的机制保证,以业务完结且收款完成为整体完成的主要条件,在整体完成的基础上进行最终考量的激励分配工作3、向业务执行者倾斜对于企业经营层、高层,他们可能具有更多的分配来源,而不是如员工被限制在“人力资源成本支出”之中,例如股东权益分配。

因此,如果企业不得不进行减薪,这些人员的减薪比例是否可以考虑要力度强于员工的减薪比例,行动要先于员工的减薪行动,起到带头表率和凝聚人心的作用当然,如果这些人员本身也是业务执行的关键人员,那通过可以通过薪酬组成模式、多分配线条等机制进行综合激励(具体举措本次不展开,需根据实际情况确定)。

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